研發之路

我曾先後在四間港資工廠工作過,它們都是「中小企」,雖說中小企,有兩間已是上市多年的企業,在行頭裏也有一定的知名度,都以 OEM(Original Equipment Manufacturer, 即來料加工或稱代工 (1))的業務為主,四間裏有一間是細廠,最後一間並不算細廠,但沒有上市。前述兩者都是以 OEM 業務為主,後兩者郤能踏上 ODM(Original Design Manufacturer, 靠賣設計給大品牌及生產 (1))的路。它們全都著眼於設計研發,但各有其命途,打算就我的看法,分享港資工廠在設計研發上的問題及死結。


研發部(R&D)是什麼?聽 Sales 的話?

我常對產品設計的同事說笑,揶揄香港為什麼不能設計出像 iphone 這樣的東西來,香港在外地的留學生,先不談什麼創意不創意,在工程上,數學或程式編寫能力都優異過人,論智力絕不輸給歐美學生,香港人是有能力製做像 iphone 的東西來,但卻沒有能力設計或創造出來,原因何在?與資深的同行談及此問題,答案是歸結於香港企業家的思維及文化,但這不夠說明一切,需細緻分析各種因素。

其一是部門與策略定位之間的問題,高層對 R&D(研發部)或設計部的概念屬性一知半解,以為聘請一些設計師回來,再要他們聽聽營業部(Sales)從客戶聽取回來的「料」,再設計出一些東西來讓客戶落單,便任務完成。這種想法完全離不開港人的「買辦文化」(交易比創造更重要),也是對設計研發的一種簡陋想法。試想想,Apple 裏會不會有一位 “Sales”(營業員)去告訴 Steve Jobs 及其設計研發團隊,市面上希望有一種手機有 Apps 這樣的東西?

首先,大部分港資工廠,就算是上了軌道的 ODM 廠,其營業部給設計或研發部的資訊是什麼?若廠方的「對口單位」是大品牌客戶,他們本身已有強大的市場研究團隊,新舊產品的部署策略並非下流負責生產製造的廠家所能觸及理解的,這是角色的問題。因此這些客戶與廠家營業部接觸的人員,大都是客戶那方採購部或負責營銷的職員,他們的職責及決策權是什麼?他們腦海裏要求廠家的是什麼?不談 OEM,就對 ODM 而言,他們所能透露的資訊,絕不會是與前線創新產品相關的,極其量只是一些透過一般市場研究或 Trend Report(趨勢報告)得出來性能、顏色、物料之類的資訊。

「聘請一些設計師回來,再要他們聽聽營業部(Sales)從客戶聽取回來的「料」,再設計出一些東西來讓客戶落單,便任務完成」,這就是大部份港資工廠對設計研發的簡陋想法。


骨子裏,設計其實是「豬頭骨」

要了解構成問題的各種因素,可由其背景或情境脈絡(context)開始,大部份港資工廠的業務性質是 OEM,設計屬於客戶一方,而廠方屬「代工」性質,以 Apple 來說,國內的「富士康」便屬 Apple 的代工工廠,當年 OEM 模式所以能替港資廠家帶來利潤,主要是政治、經濟及地利因素(背靠祖國、廉價勞工、匯率、環保執法鬆懈等),做就「落單,出貨;落單,再出貨」,再把利潤投放到一河之隔的泡沫香港中,那銀紙便會滾滾而來。其實以往港資工廠對「設計」並不熱衷,往往被視為「豬頭骨」,因為「設計」意味著要與客戶周旋,也意味著生產技術上的挑戰,我過往遇過不少「細客」委托廠方做設計,結果都是被婉拒或轉介他人,對於他們以 OEM 模式而又能帶來利潤的慣性運作,「設計」只會是一種阻礙。

九十年代是港資廠家發跡的年代,以 OEM 模式經營的港資廠家最具財力,難怪為 Apple 代工的郭台銘(富士康)能成為台灣第三巨富(2014 年排名),但隨著種種因素,互聯網技術的提升和全球供應鏈管理的配合,造就更激烈的全球化競爭,加上金融風暴,其後國內經營成本不斷上升,沿岸城市與內陸地區的均勢,令沿岸經濟特區的工人短缺,世界進入後工業年代,以往港商「High tech 揩嘢, Low tech 撈嘢」的絕招已不合時宜,因為 Low tech 的訂單可能跑到更平價和偏遠的地區去。

港資廠家是在這種情況下才轉移視線,眼睛開始看到「設計研發」上,加上政府推波助瀾,心想設計研發能「升呢增值」,也許是一條出路,但他們 OEM 之根既深植,也同樣沒有設計研發的傳統。

我以往在港從事設計,香港設計師對「廠」向來有著某種「眼光」,認為「廠佬」走不出好設計來,其次留在香港的「港式」工廠形象,確實令人慨嘆,細小、雜亂、灰沉老舊,看不出什麼專業或技術出來,它們散落在荃灣、觀塘、柴灣、香港仔等地。一些具規模實力,而乘著政治、經濟及地利因素而發跡的港資廠家,其實早在八九十年代中已北移國內,而我第一份在港資廠家的工作,就是在港上市,北移國內的印刷企業,也是令我對上述港式工廠的形象改觀,與其說改觀,不如說眼界開了……


港資 OEM 的設計或研發部

在香港是找不到具規模的港資 OEM 廠房,但在內地卻會看得到,整個工序可一條龍式包辦,走在前線的生產器材不在話下,亦無需外發加工,「起板」、生產、加工、QA、QC、IT、R&D 及物流運輸,所有部門一應俱全,各種生產認證應有盡有,甚至有些港資 OEM 廠房,猶如一個小鎮,有郵局及消房車,香港員工的宿舍更有如內地「商品房」,這些港資廠家的客戶都是世界一二線的品牌,每年營業額以億計,每月經營成本也需八位數字。

因此具規模的港資 OEM 廠家,要起動一個「基本或以上的」設計或產品研發部,論資金成本,根本不是問題,問題反而是之後用怎樣的思維心態看待這個部門。事實上不少港資 OEM 廠家是有所謂的設計或研發部,無論大廠或細廠,或多或少會有一位或以上的設計師駐守,職責大致上是作為客戶的設計與工廠之間的協調工作,看看稿件或檢視由客戶而來的設計資料,或搞搞一些展銷會的設計工作,談不上一些具「策略性」的設計研發項目,更可笑的是一些港資 OEM 大廠的所謂研發部,這些研發部是因應客戶全球供應鏈管理制度而生,一二線的品牌客戶在挑選代工商時會有評分制度,凡是有研發及創新能力的都會得分,我看過一些大廠的所謂研發部,其實只是在 QA Lab 或 IT 部門前掛多個門牌罷了,而且從沒有看過這些部門有何創新的研發。


港資 ODM,恨鐵不成鋼

上述的是港資 OEM 廠家,港資 ODM 的廠家又如何?先要認清一個矛盾點,要起動一個「基本或以上的」設計或產品研發部,在成本上,港資 OEM 廠家較 ODM 廠家更有能力。
在成本上有條件的,卻沒有設計研發的傳統脈絡,有設計研發基礎的,卻沒有雄厚的資金後盾,這就是港資 OEM 與 ODM 之間的矛盾,談港資 ODM 廠家,感覺有如恨鐵不成鋼,香港不是沒有成熟的 ODM 廠家,但大部分這些廠家都是從事較低端的設計研發(我所指高端的設計研發,當中包含產品概念的創新性及技術含量等條件的結合),及秉承過往「High tech 揩嘢, Low tech 撈嘢」的傳統,所以你會發現港資 ODM 廠家的產品設計,「高端」度有限,手機皮套膠殼、一般廚房家品、發條公仔、玩具精品,大一點的便如威馬(Goodway)、Vetech 等(兩者也可說是 OBM Own Brand Management (1)),但設計研發的水平也遠不及外國品牌,就算外國一二線品牌肯買這些港資 ODM 廠家的設計,都屬於其下「二線產品」。

現今大部分港資 ODM 廠家,多以 “ Low tech High tough ” 為方向。

所謂 Low tech High tough,是創新或技術性低,因此退而求其次,在物料及工程上望能追上一把,藉此在市場上佔一席位,Low tech High tough 不是負面策略,只要做得好,也有其設計價值。我早年前在文化刊物《E+E》發表過一篇文章《設計在香港的綜合形象》(2),簡述了「研發式」( R&D ) 及「風格化」(Styling) 兩種設計,港資 ODM 廠家大多只能走 Low tech High tough 的「風格化」路線。


「冇咁大個頭,唔好戴咁大頂帽」

要明白為何港資 ODM 廠家「做唔大」,可從其「上游」開始理解,即購買其產品的買家,我曾在大型港資 OEM 廠任職過,廠方轉型(OEM 轉型至 ODM)意欲甚強,也是其長遠策略,我也任職過同一策略的細廠,前者是難以成功,但後者卻能做到有三七比例的業績(三成 ODM,七成 OEM),為何大廠轉型會較細廠困難?主因是客戶類型!試想想港資 OEM 大廠的客戶,大都是外國一二線品牌,他們有自己成熟的品牌管理,強大的市場研究,工序及分工有條有理,你提供 OEM 式生產,你面對的就是客戶處理 OEM 的職員,「設計」不到你管及介入,他們需要設計,就有他們所屬的部門及人員去處理,也有他們所屬的脈絡路徑去尋找設計。反之細廠吸納細客,細客規模細,最好你能提供小批量訂單及一站式服務,所以「包設計」的產品能吸引他們,當然細客是不會買高端及高成本的東西來!

港資廠家,無論是 OEM 或 ODM 的,大都對品牌、營銷、市場研究一知半解,但又滿口都是「升呢轉型」,因此對「設計」充滿很多膚淺的幻想。

港資廠家要利用設計爭取「客戶」(指的是他們的買家,並非真正的用家)是相當困難的,因為即使這些客戶看中了你的設計,他們下一步就是向你「壓價」,如果你的設計有前述的「高端」程度,又投放了不少資源在技術研發上,你會否就範?十個港資廠家,九個會「企硬 Say No」,其實很多港資廠家並不明白,好設計並不一定能在市場上生存,沒有一個等號在裏面,研發及市場兩方面都懂的,會知道真正賣到用家手中的東西,很在乎一個「值 Worth」字,即這個東西對於用家來說,「值唔值得買?」,這是非常關鍵的。


得啖笑的 Marketing

而這個「值」字,就是建立在產品的功能、成本、需求、利潤、零售價等各點的平衡之上,如果一部 iphone 的零售價是五萬不是五千,即使是針對少數富有人的市場,若計算出來的利潤未能平衡其投資研發的成本,或其市場少得不能支持產品有一個較長的生命週期,那即使是一部全能的 iphone 神器,站在商業利益的角度而言,只會是「白做」,甚至虧蝕,它也不會在市場上出現。

要能計算出這種平衡的人是誰?是要一個具精準市場觸覺的人或「專業」的市場研究部才能,是一種有開拓市場能力的人,要有能力搜集、計算及分析市場資料的研究部,但港資廠家的市場部,只能用「得啖笑」來形容,很多所謂 Marketing,其實做的只是一些行政性質的 “coordination” 工作,如展銷會的安排聯絡、現有客戶的聯絡工作及資料整理等 (CRM Client Relationship Management ),直接的說港資廠家(廠佬),十中有九對 Marketing 都是無知、不相信或不尊重的。

我以往從事的研發工作,大部分都不是建基於前線的市場研究之上,設計方向是沒有專業的市場方向作引導,只有公司內「權威人士」的三言兩語,指指點點,或像學生年代的設計習作,用簡陋的網上資料,去令方案好聽一點。

若依我所言,港資廠家內需要一個「專業」的市場研究部才成,那代表了什麼?代表了你做了你客戶(上游)的工作!道理是你根本就是 OEM /ODM,這不是你的範疇或專長,那是你客戶擁品牌,搞營銷的工作。

其實所謂 OEM /ODM 客戶(上游)的工作,基本上是依從客戶本身的品牌、營銷及市場工作,來制定一套採購策略,那些產品需聘用自家或某特定的研發∕設計機構負責,那些產品需要向下游的 ODM 廠採購,都有他們你不會知曉的商業部署,而向下游 ODM 廠採購的產品,通常都是二線產品,也有他們計劃內的檔次、外型、色彩、風格、價位、產能數量及銷售期等,然後負責採購的職員,便會四出向各 ODM 廠家搜集樣板及問價,搜集的樣板會回到總公司再作進一步的評估、這種評估就是計算前述的「平衡」,在洽談貨期及議價之後,才會「落單」。


Styling 大包圍,「買辦文化」的本質

所以在文章開始時提及「以為聘請一些設計師回來,再要他們聽聽營業部 (Sales) 從客戶聽取回來的「料」,再設計出一些東西來讓客戶落單,便任務完成。」所謂「料」,就是這些二線產品計劃內的要求,有能力的港資 ODM 廠家,就會用「大包圍」策略,聘一班設計師回來,不斷出新設計,但它們大多是風格化的設計 (2),改改顏色和用料,檔次及外型線條略作改動,想辦法降低成本造價等等,望能「撞中」。以這種思維模式來搞設計研發,其實離不開「買辦文化」的本質。

要脫離這種局面,港資 ODM ∕ OEM 廠家還有一着,就是「技術研發」(技術研發與產品研發是兩種不同的概念,即英語 technology 與 product 之別),首先港資廠家需弄清一些概念詞匯,不要老說人家拋書包,說鬼話。不懂,便要向人家謙卑學習,尊重別人的專業,因為每個術語都有其專業知識在內。這些概念包括產品概念、產品設計、技術研發和品牌行銷,不要簡單的用「設計」一詞便將所有概念含糊其義,簡化了所有事情。所謂「技術研發」,可能是某種新的生產技術,能降低生產成本,或產品中某種能提升已有功能效率的技術,但兩者都與產品概念的創新性無關,港資廠家的技術研發情況參差,原因是他們思維上早已對High Tech 的研發有所抗拒。

最終,這些廠家都是回歸到產品的表皮或外殼下功夫,在大小、外形、顏色和用料下花時間心思。


有用!但無也沒有影響……

港資 ODM ∕ OEM 廠家,品牌行銷做不起,技術研發做不成,那這些廠家裏的設計或研發部,又是什麼樣的東西?一件怎樣的事情?

不久前看過一則調查報導,問機構對設計價值的看法,當中較顯著的回覆是所有的機構都認同設計有「正面價值」,即無論在產品或服務上,設計能帶來更好的結果,但再看下去,會發現有不少機構認為「我現在的機構沒有利用設計,但對現行的業務卻沒有什麼影響」……

不少港資廠家對成立設計或研發部的心態很簡單,亦有一些廠家抱著不少野心去成立,但大都失望而回,一些更認為設計研發是「燒銀紙」的事情,港資廠家內設計或研發部的性質究竟如何?如何運作?什麼是需要做?什麼是「點做都嘥氣」?

前述「無論大廠或細廠,或多或少會有一位或以上的設計師駐守,功能大致上是作為客戶的設計與工廠之間的協調工作,看看稿件或檢視由客戶而來的設計資料,或搞搞一些展銷會的設計工作……」,這種「設計部」大都被視為因實際需要而出現,但真相是它根本沒有創新研發的能力,只是一種協助營運的性質,好處是規模細,成本少,老闆不會有「燒銀紙」的感覺。

「有能力的港資 ODM 廠家,就會用「大包圍」策略,聘一班設計師回來,不斷出新設計,但它們大多是風格化的設計,改改顏色和用料,檔次及外型線條略作改動,想辦法降低成本造價等等……」,這種「設計部」出現於 ODM 廠為主,成本視設計團隊的大少而定,創新研發的能力視乎設計部所採用的設計管理及策略,但香港缺乏這方面的人才,或懂這方面的老闆,因此這種「設計部」很容易淪為風格化的「設計工廠」,蘋果、橙、蕉等各式各樣出一大蘿,加上是 ODM 模式,沒有品牌基礎,就代表沒有市場上的自主能力,認真來說,也是沒有創新研發的能力。


內部矛盾才是最大的障礙

文章開首便說過︰「聘請一些設計師回來,再要他們聽聽營業部(Sales)從客戶聽取回來的「料」,再設計出一些東西來讓客戶落單,便任務完成」,這是一種很簡陋的想法,但很多廠家老闆不知,其實營業部才是你搞研發最大的障礙。

我以前從事的研發部,有幾個研發方向,multimedia、multi-function、Eco 等,CEO很想走多媒體這路線,其實營業部暗地裏最不支持,首先要明白營業部的 Sales,是怎樣的一種人,怎樣的一種工作,他們的工作是配合客戶的要求,客戶落單,然後穩穩陣陣在貨期內交貨,確保沒有出錯及「鑊氣」,完成上頭交落的 quota,保住客戶,就是這樣。同樣他們也是客戶與廠房生產之間的磨心,因客戶的要求及生產的品質,經常與生產部發生磨擦。上述種種,那營業部的這類 Sales,對於一些新產品,特別是一些技術含量高,或生產技術較陌生的產品,他們會有一種怎樣的心態對待?

CEO 很想走多媒體這路線,其實都是自己一廂情願的想法,在會議上大家會低頭認同,但當有相關的產品 prototype 交到這些 Sales 手上,他們會用多少力度和你去推銷?做過廠的都會明白,由產品的 prototype 到最後的生產樣板,都不代表在大批量生產時就安然無恙,縱使通過小批量的試產程序,你也不知在大批量生產時會遇上什麼問題,這些新產品,對他們來說,總是危機四伏,一個不小心,客戶選取了你的新設計,但在生產時卻遇上意想不到的問題,最終得失客戶,試問這種風險你會否去冒?而最直接的解決方法,便是說客戶似乎不感興趣,或「放軟手腳」處理。

同樣廠房生產的同事也有同一問題,技術含量高的新產品,是一種挑戰。過往港資 ODM ∕ OEM 廠家,對某種做慣做熟的生產方法,當然駕輕就熟,轉轉色,外型由圓變方,當然沒有問題,一旦由單媒體變多媒體,那就出事了,到時採購部經理(零件採購)、工程部主管,以至廠房的老師傅會對你說這不成那不行,同樣都是一種「保平安,保飯碗」的心態,他們要的不是挑戰,是安穩。

港資 ODM ∕ OEM 廠家有意向創新研發,不少已有相當的規模或營業額,但廠本身同樣有一種「保平安,保飯碗」的心態,永遠都有一種「現成訂單先行」或「大雞唔食細米」的習性,機器開動了就有它的慣性,要在這種慣性中加插新東西,一定困難,新產品永遠都是小批量試行,港資廠家眼中,你的研發計劃、起板、試產等等,永遠位於次要階段。

多年後教懂我的,要看一間公司能否有創新研發的能力,最先是衡量其「公司文化」,這是先決的,如果一間公司,老闆高壓獨裁,人人噤聲,不說真話,怕犯錯,又或是人人為求自保,只掃門前雪,保飯碗,這類公司是和創新無緣的。


企業的自我完成

我經常思考,要有怎樣的公司文化,才有創新研發的能力,或我們應以怎樣的角度看待「設計研發」這一回事?我經常會以一個「人」來比喻一間公司或企業,一個行屍走肉,只會進食和排泄的人;一個有靈魂,會冒險及創造的人,當然還有很多不同種類的人……往往這些描述都很能形容一間公司。創辦公司或企業的目的是什麼?如果你說無論如何,都只是為了賺取營利,那就不用多說,因為一切都是廢話,那我勸你什麼設計研發都不用搞了,因對香港人而言,那只會是一個笨拙的賺錢方法。

創辦一間公司或一個企業的目的,同樣都可等同於「人生的目的」來看,美國心理學家馬斯洛 Abraham Maslow 的理論經常引用到商管課程中(同樣他的理論也備受科學界質疑),他的「人類動機的理論」 A Theory of Human Motivation,所指人生不同層次的追求,由基本的生理需求到高階的「自我完成」Self-actualization (3),如果一個企業要達到所謂「企業的自我完成」,那會是怎樣的一回事?

多年前我空降到一間企業做研發部經理,前同事們構思了一批「角色設計」Character Design,打算立刻套用到廠裏的產品中,然後與商舖洽談上架出售。我在會議中提出這種做法將遇到的問題,即那些角色沒有品牌的支援,亦沒有在其它媒體上有策略的發放部署,前同事對這批設計早已下了不少時間心機,當然聽落並不好受,事件亦拖拉了一段時間,最後在一次與 CEO 的談話中,CEO 說:「與其沒有品牌支援,又花了那麼多人力物力,而且也不知成效,那為何不考慮直接向人家買 Character License(人物角色牌照),豈不是更好!」

所以在香港,你會看到很多港資廠家生產「龍珠」書包、套用Iron Man 或迪士尼角色的文具服飾或其它產品,但本土的從來都沒有起色,即使是家傳戶曉的「麥嘜」,其授權產品也是小批量及曇花一現。

港資企業家,對於希望擁有自己牌子名子的產品,並不熱衷。承襲「買辦文化」(即喜以中間人的角色,替對方穿針引線,或解決對方的問題,從中賺取利益),替客戶生產製造,藉此賺取利益。產品是否能賦與生產者一種榮耀或創新的成就感,那並不重要,只要品質優越合格,獲得客戶的信任,訂單長做長有,即使不少廠家口中常說要終極轉型至 OBM ( Own Brand Management (1) ) 的境界,他們只是羨慕 OBM與 OEM/ODM的利潤差額,對於前述的那種榮耀或創新的成就感,只有極少數的港資企業家才渴望的,大部分的都只是純粹的利潤追求者,以最直接快捷的方法賺取金錢。

我經常引用 Sony 創辦人盛田昭夫的例子去說明何謂「企業的自我完成」,1955 年 Sony 研發的微型收音機,引起當時有名的企業寶路華 Bulova 的興趣。寶路華提出購買索尼公司10萬台收音機,通過其龐大的零售網絡在美國進行銷售,這是令盛田昭夫驚呆的訂單,但條件是要 Sony 只能用 OEM 的身分,不能以自己的名字 Sony 作原創品牌出售,最後盛田昭夫決定拒絕了這交易,即使以小訂單作起步,也堅持以自己企業的名字 Sony,一步步開拓其聞名世界的 OBM 王國。(4)

試想想,如果當年這款微型收音機是港資廠家的研發,那結果會是怎樣?Sony 能達到「企業的自我完成」,我相信其中一個很重要的因素是盛田昭夫本身有著一種對技術、發明、品牌的尊重及情意結,而非港式企業家的那種「買辦文化」,只懂從中間獲利,凡事都希望「朝種樹,晩𠝹板」的急功近利心態。


一些建議

以下是我過去在港資工廠從事研發工作後的一些建議:

1. 部門的位置很重要,一般港資廠家都把研發部置於中層位置,不高不低,研發部經理只是中層部門主管,這很能反映港資廠家如何看設計研發的地位。我們熟知研發的,都知外國企業的研發部,都位於高層,因為它關係到企業的核心競爭力和未來的發展,一些研發部的總監甚至是「坐 board(董事會)」的,至少也只是在CEO之下,不會只是一位中層的部門主管。一位中層的研發部經理,在處理創新性質的事情上,若沒有相當的權力,只會在公司裏受到種種「官僚」式的掣肘或「辦公室政治」的困擾,前文已解釋了原因,不再重複。

2. 除了作為公司的內部部門,當然亦有其它形式,例如以母子公司形式出現的獨立研發或設計公司,子公司看似是獨立的研發或設計公司,但背後的母公司仍是大廠一間,優點是可以避開母廠內一些客戶間之利益矛盾,其次在管理上也能簡化及避免母廠內的一些內部衝突,台灣的浩漢設計 NOVA Design 便是一成功例子 (5)。對於一些規模較大的廠家而言,其實將研發或設計部門獨立出去,是我經常鼓勵的做法。但獨立出去後如何生存?這就是問題,浩漢設計的母公司是機車(電單車)廠,浩漢起步時形式上把母公司當成其客戶,需經一段時日後,擁有其他的客戶,才有能力獨立於母公司的資源而營運。

3. 港資廠家裏,不少研發部遭解散的原因,不外乎董事會覺得部門長期「燒銀紙」,沒有帶來恆常收益。這是一種誤解及心態的問題,正如在文章開首時已說,香港廠家研發的失敗,答案是歸結於香港企業家的思維及文化。一間規模較大的工廠,其實當中不少部門,不是生產鏈的一員,也不會帶來恆常收益,如 IT 或培訓等,都可從外判中得到,但為何又要在廠內成立這些部門?我經常以一笑話作比喻,公司成立保安部,每天都出糧給他們,是否期望每天都有人到廠內爆竊,是否期望每天保安部都能人贓俱獲?才覺得保安部物有所值?其實不少部門,它們對廠內的營運起了不少支援及「活化」的作用的。

要避免這種「燒銀紙」的想法,在港資廠家的思維中,一定要強調及確立研發部除了「未能預計的研發項目」外,還有其它具體及實質的功能,例如技術支援,如果是研發及設計並存的部門,那就強調設計及推廣工作,或針對客戶的設計服務。事實上,做過研發搞過專利的人都明白,十個項目能否有一個成為商品推出,是很難說的,一百個已註冊的專利,可能只有一個應用到市面的商品中。這是一個折衷的建議,當然研發的能集中研發是最好不過,但一切都在乎老闆或董事會的思維心態,對「研發」性質的理解。

以前一間我任職研發部主管的公司,當我離開道別的時候,屬下工程部的主管向我說,大家的技術都提升了,因為大家嘗試了很多非一般的項目。我也能從他的說話中感受到丁點兒「自我完成」的感覺。

4. 「燒銀紙」的主因,是期望轉型的 OEM 廠,希望透過研發設計,賣到現有客戶手中,轉型至 ODM 模式,但這種做法我不存希望,前文已解釋了當中的原因,不再重複,也因此會積存「未能預計的研發項目」。有資本的 OEM 廠,我只會建議另立公司,把這些研發設計直接以自家品牌推出,直接用 OBM 的方法,將研發成果商品化,直接銷售到用家手中,但實行這種方法的老闆或廠家,必需謙卑的承認自己對營銷是無知的,必需尊重懂得搞品牌,熟悉營銷及 Marketing 的人才,否則又係「嘥氣」,說到底,也就是老闆思維及「公司文化」決定。

5. 「燒銀紙」要考慮燒得多勁,研發部可以規模龐大,也可以貴精不貴多,若對剛起步的研發部而言,我多建議後者,成本控制容易之餘也有高靈活性,反而更需建立多方的合作渠道,大學機構、工程師、IT 專才等。我見不少廠家在這方面都是失敗的,首先主事的研發部主管沒有這方面的人脈網絡,即使有,在談合作方面,廠家為保利益或「止蝕」,多提出「奇怪」的合作條款,而合作專才那方,就多有被「揾著數」及被利用之感,誰是誰非,都是缺乏認真及誠意的結果。

6. 研發部主管的角色,要集中於研發設計,不要期望他/她能由設計研發到客戶「落單」都一力承擔,不少港資廠家以為只要研發設計的創新性高,有麝自然香,交由本身的營業部便能 “Sale” 出去,這是非常錯誤的想法,前文已解釋原因,不再重複,簡單的說就是 OEM 或 ODM 營業部的「對口單位」不是大品牌客戶的最高決策層,細客又「食唔起」你投資高昂的研發設計,結果很多情況就是在「煲無米粥」,與客戶議價或在對方公司上上下下的層級周旋。所以研發部的研發成果,最好交由一組獨立處理產品推廣或開拓市場的同事處理,其實有一些老闆是明白這點的,但卻找不到真正能勝任這些職位的人選。

7. 若按第 4 點所說,直接用 OBM 的方法,將研發成果商品化後,直接銷售到用家手中,那港資廠家必需明白投資或建立一個品牌是怎樣的一回事,你看見人家的品牌如何成功,那不是一朝一夕的事,若你抱著「試水溫」的心態,自以為是,沒有策略及持久的堅持,那我就勸你不搞也罷!

8. 研發項目要有長中短線之分,不要忘記,不是只有你一個在搞研發,一些高瑞的研發是需要時間的,現在開始去想五年或八年後的東西,不是不切實際的做法,而是研發的部署和前瞻性,當時機一到,你才是快人一步的那位。


創新研發,過氣的潮流口號?

現時香港的研發力量看不出是從工商界而來,坦白說,我覺得本地的工商界對於「創新研發」,已看成是過氣的潮流口號,它們已回歸本性,反之廠家現今的重點是在疫情之下或過後如何「保命」。積極的一面,是看到研發力量仍存在於不少獨立的個體單位,一些獨立的小型研發團隊、設計師、創客,或來自學院的研發項目,近年最成功的個案莫過於 DJI  的航拍機,它不是由什麼大廠裏的研發部跑出來,卻起源於大學裏工程系的一位學生。

離開了以「廠」為背景的研發工作已多年,一些認識的朋友,和自己一樣,也曾任職過這些研發部的管理層,再回看大家今天的景況,相信大家都不會再寄予厚望,但「創新研發」的路仍很多,只在於是否行動和嘗試。

上圖是當年任職研發經理時的部門架構及工序流程圖


參考文獻

(1) The Design Task Force: John Heskett (Chief Author)
“Shaping the Future – Design for Hong Kong: A Strategic Review of Design Education and Practice.”
Hong Hong: School of Design – The Hong Kong Polytechnic University, 2003. P18-27.

(2)〈設計在香港的綜合形象〉https://designcritique.wordpress.com/2014/06/07/%e8%88%8a%e6%96%87%e9%87%8d%e6%b8%a9%ef%bc%9a%e3%80%88%e8%a8%ad%e8%a8%88%e5%9c%a8%e9%a6%99%e6%b8%af%e7%9a%84%e7%b6%9c%e5%90%88%e5%bd%a2%e8%b1%a1%e3%80%89/

(3)〈需求層次理論〉https://zh.wikipedia.org/zh-hk/%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA

(4)〈歷史上最大的一筆交易 盛田昭夫拒絕了寶路華〉
https://kknews.cc/tech/bq6avjj.html

(5) 陳文龍 著,齊若蘭 採訪整理(2011)︰《設計管理的美力競界 華人世界最大設計公司浩漢的知識管理學》,臺北,遠流出版事業股份有限公司。

Photo 1: 第一代 iphone,Apps 出現
Photo 2: CC  From Chris ( Factory Building Hong Kong )

六七十年代的設計

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六七十年代西方的設計風格,同樣受到當事的文化、政治經濟及技術發展所影響,但對於香港人來説,那是模糊的。六七十年代的香港,留在大衆心中的仍是獅子山下的生活,「中產」形象及其生活的追求,仍未全面啟動,因此對於西方的「設計」觀念,當然非常陌生稚嫩。當時社會中的所謂設計,大都被看成是單純的美化工作,那時設計師一詞非常罕有,有的是「美工」(美術工作者),六七十年代香港的企業家,主導他們産品改變進化的並非什麼設計概念或主義,反之是被政治經濟、生活環境及製造技術所引領著。

如果認識西方設計史,當然理解「現代設計」這一概念的起動遠於六七十年代,當中烏爾姆造型學院(HFG Ulm)最被大家忽略,但它在西方設計史中的地位也同樣重要,如果大家所認識的包浩斯(Bauhaus)是推崇「具功能的藝術」,那麼烏爾姆就是把當中的功能及理性主義推上頂點的表表者,常見的例子是六十年代 Braun 的電器產品,沒有多餘浮誇的外型,純粹功能理性的表現,全反映在旗下的産品設計上。

「功能及理性主義」是什麼?這就是西方設計史中的「立場」表現,提出立場主義,帶動風潮,引領設計方向,但對於香港來説,遠遠沒有這種能力。六七十年代是香港經濟的粗放期,大家首要的目標是生存,歷史背景告訴我們,對於一個以買辦文化而立足起家的小漁港,工業家要以自家的設計而建立「企業的自我完成」,對他們來説根本是無需的,工業家只會因應當時的政經及社會環境狀况,作出最敏銳快捷的轉變及配合,順勢而以獲利生存為首要目的。

因為大量新移民湧入,提供勞工密集的輕工業條件,穿膠花、做火牛、剪線頭是獅子山下的民間回憶,一般平民百姓的家居圖像,是碌架床、勝家衣車、華生牌電風扇、上海風格的暖水壺和洗臉盤等,對於器物是沒有所謂「設計」的要求(一種具立場,反映個人品味或價值的設計),當時的器物大可歸為兩類,「來路」(入口貨)及「國貨」(內地出産)。

至於當時西方社會的變化,對於設計的影響又如何?美國沒有受二次大戰的「洗禮」,西方國家由嬰兒潮(Baby Boom)至七十年代,可説是戰後的一個復原期,特別是美國的富裕社會,進入主面的消費主義年代,以往西方設計中所表現的現代理性主義,後來卻要臣服於以消費為目的的感性中,對於太純粹功能理性表現的設計,開始感到沈悶乏味,産品以消費為目的手段,浸入不少文化符號,六九年人類登陸月球,Eero Aarnio 設計出太空味濃烈的 Ball Chair,也正值 Andy Warhol 等一衆波普藝術家的興起,產品、家具及室內設計的色彩造型都混合了不少波普元素,如 George Nelson 的 Ball Clock 便是例子之一,六十年代被譽為「火紅年代」,是各類型平權、反戰及社會運動湧現的年代,反叛、顛覆及破棄舊有思維價值,是當時的文化表徵,反叛顛覆的衣服剪裁,有大領西裝、闊度誇張的領呔,最為該時代象徵的服飾,要算是「喇叭褲」及瑪莉關(Mary Quant)帶動的迷你裙熱潮,實質這些設計都是向既有現代主義中主張的理性及標準化,提出的一種反諷。

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要説六七十年代影響設計最深的生産技術,可説是模壓、注塑技術的提升,塑膠、玻璃纖維等物料的普及應用,令很多産品由木或金屬的外殼轉為使用塑膠,因此在外觀設計上更具變化,家俱上的設計,Joe Colombo 的 “4860” 膠櫈,是首張全一次過模壓成形膠櫈,其次名設計師夫婦 Charles and Ray Eames,更有很多這類技術的代表作。

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在那時的香港,最能體現這類技術對設計的影響,要算是玩具的「轉型」,常説港人的集體回憶是童年時的鐵皮玩具(Tin Toy),當然現今早以用塑膠取代鐵皮,作為外殼材料,其次值得一提是「紅A」這個本地塑膠産品品牌,令這個品牌興起的原因,是香港早年淡水資源短缺,六七十年代實施多次的「制水」,因而「紅A」的塑膠水桶大受歡迎,防漏、輕便耐用不生銹,當年紅A令人欣賞之處,是不會因為塑膠水桶大買而自滿收手,反而是推出不少深入民心的創意産品,包括六七十後不會忘記的漏斗櫈及可以當櫈仔坐的大空喼,但在當時香港的工業及社會背景,大部分的設計並非有策略及經刻意的規劃而出現,童年玩意「西瓜波」,便很能反映當時香港的工業背景及狀況(相傳是「注塑機大王」之稱嘅工業界翹楚蔣震發明),那種簡單、折衷及價廉表現出當時本地産品的特徵。

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六七十年代是日本蓄勢待發的年代,日本也是當時唯一在亞洲擁抱設計價值的國家,當時香港人推崇「日本製造」,在電子産品方面,「原子粒」(半導體)的出現取代了舊世代笨重的玻璃電子管,令小型輕巧的電子産品百花齊放,日本 Sony 的神話誕生,小型的半導體收音機、彩色電視、三合一音響組合(收音機、唱盤及卡式錄音機的結合)以至後期的錄影技術,Sony 的研發推動徹底改變了當時的生活面貌,盛田昭夫真正能將 Sony 帶領至「企業的自我完成」境界,其次是日本車,在七十年代的石油危機中,日本車輕巧省油的設計,一支獨秀,揚威世界的汽車市場。

今時今日,新一代人,對六七十年代的印象已日漸模糊,時代不段演進,今天大家以「中產」自居,但對產品設計的「立場」仍有否要求?消費主義是否仍引領大家對設計不斷的需索?當 Sony不再雄霸電子産品的市場,汽車也不再以省油為指標,對比今天的設計,從中能學習得到什麼?我們是在進步、倒退,還是原地踏步?